Asqcharlotte.org

Документы и юриспруденция
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Финансовый контроль на предприятии зачем проводится и как внедрить

Зачем предприятиям нужен производственный контроль и как он проводится?

В цивилизованном мире каждому работодателю полагается уделять внимание безопасности своих сотрудников во время выполнения работы. Кроме того, он обязан следить, чтобы деятельность предприятия не приносила вреда окружающим. Эти требования отражены в законодательстве. Для обеспечения безопасности в организациях внедряется производственный контроль. Расскажем, что это за комплекс мер и кто отвечает за их проведение.

Финансовый контроль на предприятии зачем проводится и как внедрить

Денис Алмазов, независимый эксперт в области корпоративных финансов, экономики и управленческого учета.

Практический опыт эффективного финансового контроля поможет сделать бизнес холдинга подконтрольным, прозрачным, предсказуемым, понятным как для топ-менеджеров, так и для акционеров.

В середине 2014 года акционеры многопрофильного холдинга поменяли всю команду топ-менеджеров управляющей компании. Меня пригласили на должность финансового директора. Холдинг располагается в Южном федеральном округе. УК управляет тремя гостиницами, двумя ресторанами, боулинг-центром и двумя карьерами. Общая численность сотрудников – порядка 280 человек. Генеральный директор группы поручил мне выявить проблемы в сфере управления финансами и составить план по их устранению. Проект стартовал в августе 2014 года.

Контроль расходов

На уровне дочерних компаний необходимо было понять, насколько прозрачен процесс расходования средств. Для этого мы провели аудит обоснованности затрат, проверили порядок их документального подтверждения. Выявили большое количество неподкрепленных никакими документам затрат (закупка продуктов на рынке, поставка воды, текущих комплектующих и т.д.).

Абсолютно по всем расходным операциям я стал требовать предоставлять оправдательные документы в максимально строгой форме: чеки, товарные чеки, накладные, расписки.

Параллельно мы пересмотрели все текущие договорные отношения. Так, по поставке воды заключили договора с местным водоканалом(раньше воду возили водовозки). Выиграли в цене и надежности поставок. По некоторым товарным позициям (хоз. товары, развозка сотрудников, некоторые продукты) заключили договора с поставщиками, которые предоставляли все необходимые закрывающие документы.

Также мы перешли на работу с новым банком по всем дочерним компаниям, так как качество и безопасность услуг прежнего нас не удовлетворяло.

Реорганизация финансовой службы

Диагностика ситуации показала, что необходимо разделить финансовую функцию управляющей компании и финансовых служб «на местах».

  1. Финансовая служба УК. Прежде всего, надо было навести порядок в финансовой службе управляющей компании, в штате которой состояли главный бухгалтер и три рядовых бухгалтера. Два из них также вели бухгалтерию гостиничного направления группы. В процессе работы их функции частично пересекались. То есть, бухгалтеру управляющей компании могли поручить сделать что-то, касающееся гостиницы, и наоборот.

Я разработал требования к должностям и квалификации сотрудников. Затем мы провели аудит текущих знаний (ознакомление с резюме, собеседование, тесты). Выявили несоответствие квалификации жителей небольшого городка, где располагался офис УК требованиям, предъявляемым к работникам управляющей компании.

В результате всех сотрудников службы перевели в бухгалтерию главной, самой большой, гостиницы. Один из бухгалтеров в процессе реструктуризации уволился. На ее место никого брать не стали. В штат финансовой службы УК управляющей компании набрали:

  • главного бухгалтера;
  • ведущего бухгалтера;
  • ведущего экономиста.

Новых сотрудников в УК искали в крупных городах по всей России, так как местные жители не соответствовали нашим требованиям.

  1. Финансовые службы «дочек». В каждой «дочке» работали один-два бухгалтера. Мы провели оценку их компетенций. По итогам некоторых сотрудников заменили. Затем выбрали «на местах» бухгалтеров, которые принимали решения в рамках ограниченного количества полномочий:
  • проверка предоставления отчетных документов;
  • выдача авансов на хозяйственные расходы и закупки;
  • текущая отчетность согласно требованиям управляющей компании.

Остальные платежи, согласно разработанному регламенту, бухгалтеры обязаны согласовывать по электронной почте с финансовой службой УК.

Успешная реализация кадровых и организационных вопросов позволила обеспечить базовый, фундаментальный уровень финансового контроля на предприятии. Вот лишь некоторые позитивные изменения:

  • все расходы стали проводиться по безналу или, в случае наличных, с предоставлением отчетных документов;
  • на все предприятия были внедрены лояльные и компетентные бухгалтера – стражи и защитники интересов акционеров и управляющей компании;
  • все значимые платежи,а также общее движение по кассе, согласовываются и утверждаются управляющей компанией.

Внедрение системы бюджетирования и управленческой отчетности

Типовых общепринятых форм управленческой отчетности в группе не было. Каждое предприятие использовало свою «уникальную» форму. Где-то сами ее разрабатывали, где-то она «спускалась» сверху. В большинстве случаев это был некий микс из БДР и БДДС. Критерием признания доходов и расходов был кассовый метод. Существовали и такие экзотические изобретения, как вложения во «внеоборотные материальные активы», служившие аналогом покупки основных средств.

В результате в группе наблюдались следующие проблемы:

  • отсутствие сравнимости форм отчетности предприятий;
  • невозможность консолидации отчетности в принципе;
  • для понимания реального состояния дел на предприятиях требовалось составление и предоставление большого числа дополнительных справок и отчетов.

Мы определили сроки и ответственных как по предоставлению отчетности,так и по процессу составления годовых бюджетов управляющей компании и дочерних предприятий. Бюджетирование построили по принципу «снизу- вверх». УК согласовывает основные параметры бюджета:

  • объем продаж в количественном и стоимостном отношениях;
  • общие плановые финансовые показатели.

В апреле 2015 года все разработки мы зафиксировали в Положении о бюджетировании для группы компаний, утвержденном на уровне холдинга. С этого момента все «дочки» отчитываются по новым единым формам.

На основе предоставляемой управленческой отчетности стало возможным проводить периодический финансовый анализ деятельности дочерних предприятий с выработкой соответствующих рекомендаций для их топ-менеджмента.

Автоматизация процесса

Параллельно шла автоматизация составления бухгалтерской и управленческой отчетности. Дело в том, что раньше процесс был автоматизирован в 1С «вразнобой»:

  • разрозненные версии программ 1С на местах, не подключенные к единому серверу;
  • отсутствие единой политики администрирования и обновления программы, информация из 1С выгружалась на флешки.

В рамках автоматизации сделали следующее:

  • закупили серверное и сетевое оборудование, создали необходимую поддерживающую инфраструктуру в офисе управляющей компании;
  • на серверах управляющей компании запустили информационные базы 1С для каждой из дочерних компаний;
  • настроили права доступа к базам 1С. Там, где это было необходимо, произвели модернизацию участка «последней мили» для обеспечения технической возможности работы в базах работникам финансовых служб предприятий;
  • настроили формирование управленческой отчетности по утвержденным формам из регистров бухгалтерского учета.
Читать еще:  Все о карте и

Периодический контроль

Для себя мы осознали необходимость периодического контроля и внутреннего аудита дочерних компаний:проверка соблюдения кассовой дисциплины, правильности оформления первичных бухгалтерских документов и отражения их в 1С и управленческой отчетности, а также складского учета. Кроме этого, некоторые предприятия успели выбиться в лидеры по скорости и качеству внедрения положительных изменений. Этот опыт мы изучаем и внедряем на «отстающих» предприятиях, повышая квалификацию и качество работы персонала дочерних компаний.

Заключение

Все вышеперечисленные мероприятия в комплексе дали весьма положительный результат для группы компаний. Бизнес стал подконтрольный, прозрачный, предсказуемый и понятный как для топ-менеджеров холдинга, так и для акционеров. Считаю, что основные пункты перечня предпринятых шагов могут с успехом применяться как, своего рода, бенчмарк для всех бизнес-структур холдингового типа.

В каком виде удобнее всего представить СВК на предприятии

В новой версии COSO IC IF 2013 года нет указания на достижение стратегических целей.

Задача собственника или совета директоров — обеспечение достоверности информации и контроль исполнения принятых решений. А это операционная задача.

СВК можно представить в виде процессов, цель которых — воздействовать на риски.

Приведу пример достоверности

Крупный агрохолдинг планировал интегрировать в структуру один давно работающий завод и уже начал централизованно снабжать его сырьем и упаковкой.

Производство ежедневно сообщало остатки пакетов и пленки на отдельном листочке. Цифры передавались в единую службу закупки, которая на основе полученных остатков планировала размещение заказа на изготовление упаковки. Доступа к бухгалтерской программе получить было невозможно.

Развязка

Когда служба внутреннего контроля холдинга запросила провести инвентаризацию упаковки, выяснилось, что недостача составляет 37 млн руб.

Сотрудники знали причину недостачи. Ничего не украли, и в службу закупки передавались фактические остатки упаковки.

Бывший генеральный директор распорядился списывать упаковку на себестоимость актами. Формально пленки списывали меньше, чем фактически. В бухгалтерском учете сумма на складе оказалась на 37 млн больше.

Эпилог

Причина такого поступка бывшего гендиректора на поверхности: KPI руководителя зависел от рентабельности, и он решил увеличить прибыль таким способом.

Предыдущий собственник не интересовался спецификациями на продукцию. Финансовая служба, показывая сумму огромных складских остатков, брала кредиты в банках.

Мораль истории простая: прежний владелец мог организовать небольшую службу внутреннего контроля и не пришлось бы продавать предприятие.

Этапы внедрения

Организация внутреннего контроля – то же самое, что инжиниринг бизнес-процессов, только проводится эта работа с другой целью. И в инжиниринге, и в организации СВК можно выделить следующие этапы:

  • Описание ситуации (бизнес-процесса) «как есть».
  • Описание «как должно быть».
  • Оценка текущих контрольных процедур, их эффективности и достаточности.
  • Оценка необходимых изменений.
  • Предложение рекомендаций по переходу к целевому состоянию, составление программы перехода.
  • Контроль внедрения рекомендаций.
  • Тестирование и оценка внедренных рекомендаций.
  • Осуществление необходимых корректировок.
Описание «как есть»

Все начинается с этого этапа. Это очень трудоемкий процесс. Если стоит задача организовать СВК во всей компании (а она так обычно и ставится), то ее выполнение в зависимости от масштаба может занимать от двух недель до полугода (с учетом того, что описанием занимается один человек).

Для предприятий малого и среднего бизнеса подойдет текстовое описание каждого бизнес-процесса. Начинать рекомендуется с глобальной оценки контрольной среды компании. А именно, ответа на следующие вопросы.

  • Какова миссия компании?
  • Какова стратегия компании и ее долгосрочные цели? Соотносятся ли они с миссией?
  • Каковы среднесрочные и краткосрочные цели компании? Соотносятся ли они с долгосрочными целями?
  • Есть ли основные политики компании (учетная, по закупкам, кадровая)?
  • Есть ли реестр приказов?
  • Есть ли реестр договоров?
  • В каком окружении ведет свою деятельность компания? Есть ли описание PEST, SWOT-анализ, проводится ли анализ конкурентов, рыночных трендов?
  • Есть ли кодекс корпоративной этики и политика противодействия мошенничеству?
  • Понимают ли сотрудники ценности компании и принципы ее работы? Является ли собственник и руководство примером этих принципов? Какое поведение они демонстрируют?
  • Какова политика найма и работы с сотрудниками?

Контрольная среда, включающая миссию, ценности, цели компании, – пожалуй, самый важный элемент СВК. От того, насколько эффективно и разумно будет организован этот компонент, зависит эффективность деятельности всего остального. По-другому контрольную среду можно обозначить как порядок документирования основных правил и обеспечение понимания принципов работы компании среди сотрудников.

Некоторые элементы, как-то: наличие реестра договоров, кодекс корпоративной этики, – для малого бизнеса могут быть необязательными. Однако надо понимать, что основное предназначение этих элементов – упорядочивание той среды, в которой работает организация. Чем больше порядка, особенно в документировании и в понимании особенностей бизнеса у сотрудников, тем лучше.

Описание «как должно быть»

После описания контрольной среды и выявления недостатков (то есть отсутствия некоторых элементов СВК) необходимо принять решение об их исправлении. Начинается второй этап организации системы внутреннего контроля: описание конкретных бизнес-процессов в порядке убывания их значимости. Эта работа заключается в следующем. Каждый бизнес-процесс раскладывается по этапам, определяются входы, выходы, продолжительность, владельцы (ответственные) и участники, система документирования и отчетности, которая используется в процессе. И, наконец, описываются все пять компонентов СВК.

1. Контрольная среда:

  • Как долгосрочные цели связаны со среднесрочными и краткосрочными целями компании.
  • Наличие политик, регламентов, которые регламентируют бизнес-процесс.
  • Наличие положений о подразделениях, должностных инструкций и их проверка.

2. Оценка рисков. Как в бизнес-процессе осуществляется оценка рисков, как проводится ежегодное планирование.

3. Контрольные процедуры. Оценивается наличие/отсутствие, достаточность и необходимость в изменении следующих пяти процедур:

  • Разделение полномочий (должно быть закреплено в положениях о подразделениях и должностных инструкциях).
  • Подтверждение доступа (система паролей, доверенности, авторизация операций).
  • Документирование (как происходит документальное оформление всех операций в бизнес-процессах, контроль результатов, учет и отчетность).
  • Независимые проверки (проводится ли проверка операций, осуществляемых в бизнес-процессах с помощью специальных контролирующих органов, топ-менеджментом).
  • Физическая безопасность (как организована безопасность сотрудников, доступ в помещения и к материальным ценностям, материальная ответственность сотрудников, защита конфиденциальной информации).
Читать еще:  Как и можно ли вернуть деньги за обучение, если передумал учиться

4. Информация и коммуникация. Описание этого компонента пересекается по смыслу с описанием процедур документирования. Оценивается:

  • Эффективность коммуникаций с внешней и внутренней средой.
  • Эффективность коммуникаций между подразделениями.
  • Формы отчетности и подотчетности.
  • Формы для контроля деятельности.

5. Мониторинг. Оценивается эффективность остальных четырех компонентов. Может проводиться как силами менеджмента, так и через независимые проверки.

Как видим, описание текущего состояния СВК – процесс простой, но трудоемкий. Специалист должен переработать очень много информации, и эта работа может занять минимум недели две.

Оценка необходимых изменений

Этот этап осуществляется одновременно с этапом «как должно быть». Это даже не отдельные этапы. Понимание того, как все должно быть, всегда присутствует в голове специалиста, описывающего бизнес-процессы. Проводя интервью, собеседования с сотрудниками, собирая информацию о процессах, он сразу понимает недостатки в СВК и как их можно наилучшим образом исправить. И одновременно формируется комплекс корректирующих мероприятий:

1. Внедрение необходимых контрольных процедур, в том числе в форме документирования (через регламенты, инструкции), их изменение, обновление или удаление в случае дублирования или из-за отсутствия предмета контроля.

2. Изменение технологических цепочек: удаление лишних звеньев, добавление новых звеньев, изменение иерархии, перенаправление потоков информации, продуктов, услуг.

Составление рекомендаций и программы перехода

Обсуждение предлагаемых новшеств и программы их внедрения также происходит одновременно. Определяется, насколько риск-аппетит менеджмента позволяет ему принять эти изменения, есть ли ресурсы, чтобы их осуществить. Понятно, что если речь идет о рекомендациях, которые предложил сам владелец или его менеджеры, то этот этап может пройти быстро, если вообще в нем возникнет необходимость. Однако даже в этом случае некоторые мероприятия важно согласовать с ключевыми сотрудниками.

Весь комплекс корректирующих мероприятий оформляется в виде программы с указанием сроков и ответственных за внедрение.

Контроль внедрения, тестирование и корректировка системы

Контроль внедрения и само внедрение в малой фирме может осуществлять сам владелец. В средних компаниях ответственных два: владелец и менеджмент, причем все оперативное управление изменениями лежит на менеджменте, а владелец проверяет результаты произведенных изменений и, если надо, их корректирует.

После внедрения СВК следует оценить эффективность функционирования обновленных бизнес-процессов и необходимость доработать их в режиме онлайн. Как правило, чтобы собрать достаточный объем информации по новым инцидентам, оценка проводится по истечении относительно продолжительного периода времени, например, трех месяцев.

Описанная методика позволяет с минимальными затратами ресурсов организовать эффективную СВК, которая будет соответствовать требованиям закона «О бухгалтерском учете».

Модель COSO дает предприятию реальные инструменты для управления своей эффективностью. С ее помощью собственник компании и менеджмент получает разумную уверенность, что цели компании будут достигнуты.

  • М.В.Мельник, А.С.Пантелеев, А.Л.Звездин. Ревизия и контроль : учебник. — Москва: КНОРУС, 2006. — С. 11 — 91. — 640 с. — ISBN 978-5-85971-641-8
  • Малолетко А.Н. Контроль и ревизия : учеб.пособие. — Москва: КНОРУС, 2006. — С. 30 — 75. — 312 с. — ISBN 5-85971-433-5
  • Бровкина Н.Д. Контроль и ревизия : учеб.пособие. — Москва: ИНФРА-М, 2007. — С. 11 — 32. — 346 с. — ISBN 978-5-16-003022-7
  • Контроль и ревизия : учебник для среднего профессионального образования / М.В.Мельник. — Москва: Экономистъ, 2007. — С. 15 — 62. — 254 с. — ISBN 5-98118-196-6
  • Соколов Б.Н., Рукин В.В. Системы внутреннего контроля (организация, методика, практика). — Москва: Экономика, 2007. — С. 5 — 9. — 442 с. — ISBN 978-5-282-02725-9
  • Судебная бухгалтерия: Учебник / С.П.Голубятников. — Москва: Юридическая литература, 1998. — С. 266 — 271. — 368 с. — ISBN 5-7260-0903-7
  • Бюджетная система России / Г.Б.Поляк. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 663 — 672. — 703 с. — ISBN 5-238-01110-5

Wikimedia Foundation . 2010 .

  • Ли «Скрэтч» Перри
  • Орешин, Юрий

Смотреть что такое «Финансовый контроль» в других словарях:

ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ — 1) контроль за ведением финансовой документации, ее соответствием установленным нормам и правилам; 2) контроль за соблюдением законов и нормативных актов при осуществлении финансовых операций, сделок юридическими и физическими лицами. Райзберг… … Экономический словарь

Финансовый контроль — * Контроль за ведением финансовой документации, ее соответствию установленным нормам и правилам. * Контроль за соблюдением законов и нормативных актов при осуществлении финансовых операций, сделок юридическими и физическими лицами. элемент… … Финансовый словарь

ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ — – контроль над выполнением плана государственных доходов и расходов и за выполнением финансовых планов предприятиями и организациями, за своевременным выполнением ими своих финансовых обязательств по бюджету (платежи по налогам, по отчислениям от … Советский юридический словарь

ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ — 1) контроль над ведением финансовой документации, ее соответствием установленным нормам и правилам; 2) контроль над соблюдением законов и нормативных актов при осуществлении финансовых операций юридическими и физическими лицами, распределением и… … Юридическая энциклопедия

ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ — контроль за законностью и целесообразностью действий в области образования, распределения и использования денежных фондов государства и субъектов местного самоуправления. Присущ всем финансово правовым институтам. Ф.к. подразделяется на несколько … Юридический словарь

Финансовый контроль — управление издержками и расходами предприятия с целью их контроля в рамках расходов, предусмотренных бюджетом. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов

Финансовый контроль — одна из важнейших форм государственного контроля (См. Государственный контроль); осуществляется в стоимостной форме. В капиталистических странах Ф. к. носит ограниченный, бюрократический характер, сводится главным образом к контролю за… … Большая советская энциклопедия

Читать еще:  Рейтинг банков Украины по надежности в 2019 году: список лучших по финансовым показателям

финансовый контроль — контроль за законностью и целесообразностью действий в области образования, распределения и использования денежных фондов государства и субъектов местного самоуправления. Присущ всем финансово правовым институтам. Ф.к. подразделяется на несколько … Большой юридический словарь

ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ — – контроль за деятельностью фирмы (предприятия) со стороны банка, который осуществляется на основе использования плановых стоимостных показателей и охватывает производство, распределение, обращение и потребление товарно материальных ценностей в… … Краткий словарь экономиста

ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ — 1) контроль над ведением финансовой документации, ее соответствием установленным нормам и правилам; 2) контроль над соблюдением законов и нормативных актов при осуществлении финансовых операций юридическими и физическими лицами, распределением и… … Энциклопедический словарь экономики и права

Способы организации системы ВФК

Существует несколько способов внедрения и организации внутреннего финансового контроля на предприятии.

  1. Самостоятельно. Это когда система внутреннего контроля создается и проводится только наемными сотрудниками организации.
  2. Ко-сорсинг. Это когда часть задач по финансовому контролю остается на стороне предприятия, а какая-то — передается внешнему консультанту или аудиторской компании. При этом внутри организации за финансовый контроль отвечают специальные отделы по контролю качества управления корпоративным капиталом, бухгалтерские либо аналитические подразделения.
  3. Полный аутсорсинг. Здесь финансовый контроль полностью поручается юридически независимым организациям и проводится без участия штатных работников предприятия.

Первый способ подходит крупному бизнесу. Так как высшее руководство оперативно может получить любую информацию о работе всей компании, и принять верные решения. А достоверность информации о финансовом положении дел повышает доверие со стороны инвесторов.

Но этот способ может потребовать дополнительных инвестиций: на обучение внутреннему аудиту своих сотрудников или найм специалистов со стороны и внедрение программного обеспечения для автоматизации работы службы внутреннего контроля.

Для небольших и средних компаний больше подходит ко-сорсинг финансового контроля. Он помогает минимизировать издержки и узнать, насколько правильно были начислены и своевременно уплачены налоги. Также к преимуществам такого способа относится то, что компания может поручить финансовый контроль одновременно нескольким компаниям. А работники предприятия — получить исчерпывающую консультацию от внешних специалистов. Но есть и свои минусы — руководство не видит полной картины происходящего в компании.

Виды внутреннего контроля бухгалтерского учета

Министерство финансов РФ издало документ (письмо ПЗ-11/2013), в котором отражены практические рекомендации о том, как организовать внутренний контроль бухгалтерского учета. В документе государственный орган рекомендует собственнику компании проводить контрольные мероприятия для выявления ошибок персонала, превышения полномочий должностных лиц, защиты от сговора сотрудников.

В зависимости от группы контрольных мероприятий при проверке бухгалтерского учета проводятся следующие работы:

1. На предварительном этапе. Здесь контролеры определяют, стоит ли совершать операцию и как она будет отражена в учете. Исключается совершение действий, которые потенциально могут нанести ущерб компании.

2. Во время операции. При правильной организации контроля на этом этапе исключается растрата денежных средств без подтверждающих документов, устраняются риски, связанные с некомпетентностью или умышленными преступными действиями бухгалтера.

3. После совершения операции. Внутренний контроль позволяет установить, имеется ли в компании необходимая первичная документация, правильно ли она оформлена, верно ли отражены в бухучете хозяйственные операции. На этом же этапе возможно проведение инвентаризаций для определения фактического нахождения товаров на складе или денег на счету.

В каком виде удобнее всего представить СВК на предприятии

В новой версии COSO IC IF 2013 года нет указания на достижение стратегических целей.

Задача собственника или совета директоров — обеспечение достоверности информации и контроль исполнения принятых решений. А это операционная задача.

СВК можно представить в виде процессов, цель которых — воздействовать на риски.

Приведу пример достоверности

Крупный агрохолдинг планировал интегрировать в структуру один давно работающий завод и уже начал централизованно снабжать его сырьем и упаковкой.

Производство ежедневно сообщало остатки пакетов и пленки на отдельном листочке. Цифры передавались в единую службу закупки, которая на основе полученных остатков планировала размещение заказа на изготовление упаковки. Доступа к бухгалтерской программе получить было невозможно.

Развязка

Когда служба внутреннего контроля холдинга запросила провести инвентаризацию упаковки, выяснилось, что недостача составляет 37 млн руб.

Сотрудники знали причину недостачи. Ничего не украли, и в службу закупки передавались фактические остатки упаковки.

Бывший генеральный директор распорядился списывать упаковку на себестоимость актами. Формально пленки списывали меньше, чем фактически. В бухгалтерском учете сумма на складе оказалась на 37 млн больше.

Эпилог

Причина такого поступка бывшего гендиректора на поверхности: KPI руководителя зависел от рентабельности, и он решил увеличить прибыль таким способом.

Предыдущий собственник не интересовался спецификациями на продукцию. Финансовая служба, показывая сумму огромных складских остатков, брала кредиты в банках.

Мораль истории простая: прежний владелец мог организовать небольшую службу внутреннего контроля и не пришлось бы продавать предприятие.

Этапы и особенности проведения аудита

Технический аудит – комплекс мероприятий, проводимых в несколько этапов:

  • предварительный. Выявляются предприятия-аналоги, собираются и обрабатываются данные о них, собирается и обрабатывается информация о текущем состоянии организации-клиента;
  • аналитический. Анализ сложившейся ситуации по конкурентам и предприятию-клиенту, сравнение показателей работы всех исследуемых объектов в количественном и качественном выражении;
  • заключительный: определяется лучший опыт, разрабатываются практические рекомендации для клиента, отчет презентуется руководству проверяемой компании.

В состав отчета входят:

  • перечень поставленных задач клиентом;
  • информация о текущем положении дел на предприятии и базовых технологических решений;
  • предложения от экспертной комиссии, направленные на решение вопросов, которые помогут улучшить материально-техническое положение заказчика;
  • инвестиционные расчеты – определение направлений вложения средств, примерных сроков возврата инвестиций.

На основании отчетов предприятием разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на техническое перевооружение и оснащение производства.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector
×
×